Die Ansprüche an Unternehmen wandeln sich. Die digitale Transformation und Nachhaltigkeit sind die bestimmenden Megatrends der Stunde und der Druck durch sehr informierte Kunden auf die Unternehmen nimmt zu. Führungskräfte müssen horizontal und fachgebietsübergreifend agieren und dürfen ihr Themengebiet nicht als einsame Insel verstehen.
Der Druck auf Unternehmen steigt
Um den Anforderungen sich verändernder Kundenansprüche nachkommen zu können, bedarf es Resilienz. Neue Wettbewerber, wirtschaftlicher Gegenwind, aber auch Unterbrechungen und Beeinträchtigungen von Lieferketten, wie beispielsweise durch die COVID-19-Pandemie und Arbeitskräftemangel, schlagen Unternehmen entgegen. Führung ist die entscheidende Komponente, um diesem Wandel entgegenzutreten.
Der Wandel, der durch die rasant wachsende Datenverfügbarkeit und verbreitete analytische Kenntnisse vorangetrieben wird, verändert die Konzeption neuer Produkte und die Art, wie diese produziert und ausgeliefert werden. Wie das aussehen kann, ist in der Branche der Unterhaltungsmedien mit den bekannten Musik- und Video-Streaming-Plattformen zu sehen. Auch WhatsApp ist eine disruptive Innovation, die die Telekommunikationsbranche beeinflusst und unter Druck gesetzt hat.
Nachhaltigkeit wird Konsumenten immer wichtiger. Sie verlangen von Unternehmen Unterstützung bei ihrer nachhaltigen Lebensweise.
Digitalisierung und Nachhaltigkeit spiegeln sich auch im Einfluss der Mitarbeiter wider. So sorgt vor allem die Digitalisierung dafür, dass sich das Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber verändert. Arbeitsmärkte werden enger und Arbeit wird durch technologische Errungenschaften weiterentwickelt, sodass hierarchische Ansätze immer weiter aufgeweicht und hinterfragt werden.
Um talentierte Mitarbeiter anziehen und binden zu können, bedarf es ebenfalls eines Ansatzes sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit. Sinnstiftende Arbeit ist für viele Arbeitnehmer schon lange ein entscheidendes Kriterium bei der Berufswahl.
Management-Boards müssen neue Rollen besetzen
Der externe Druck fordert Unternehmen zur Reaktion auf. Um auf die neuen Herausforderungen zu reagieren, werden neue Führungskräfte eingestellt, die über die notwendigen fachlichen und persönlichen Fähigkeiten verfügen. Dabei wird die Ebene der C-Level-Manager beispielsweise um Chief Data Officers, Chief Digital Officers und zahlreiche weitere Positionen ergänzt.
Eine ergänzende und doch nicht weniger wichtige Rolle nimmt beispielsweise der Chief Sustainability Officer ein, dessen Position sich aus dem früheren Corporate-Social-Responsibility-Gedanken entwickelte. Diese bereichsübergreifende Rolle sorgt dafür, dass ökologische und soziale Werte der Unternehmen formuliert werden und dass das unternehmerische Handeln anhand dieser Werte ausgerichtet wird.
Weitere Rollen, die durch eine sich wandelnde Gesellschaft entstehen, sind beispielsweise der Chief Diversity Officer oder der Chief Culture Officer. Oftmals entsteht Verwirrung aus den sich neu etablierenden Rollen in Unternehmen. Die Einflussgebiete der verschiedenen Top-Manager sind nicht immer klar und so verschwimmen die Grenzen ihrer Arbeitsbereiche.
Fachwissen allein reicht nicht aus
Durch neue Führungsrollen wird das Wissen innerhalb der Führungsriege der Unternehmen diversifiziert. Es kann ein breiteres Erfahrungsspektrum mit in den unternehmerischen Wissensschatz einfließen und es wird mehr spezielles Fachwissen generiert. Ein Problem, das weiterhin besteht ist jedoch, dass es Unternehmen oftmals schwerfällt, bereichsübergreifende Herausforderungen zu lösen. Unternehmen sind durch die vielen C-Level-Manager breit aufgestellt, jedoch agieren diese Positionen oftmals nur als Inseln und funktionieren vertikal in ihrem Tätigkeitsbereich. Das Fachwissen muss jedoch gebündelt und bereichsübergreifend eingesetzt werden.
Top-Manager für diversifizierte Management-Boards
Die Aufgabe der CEOs wird es sein, alte, nach Funktionen getrennte und vertikal agierende Segmente aufzubrechen. Es erfordert großen Mut, alte Denkmuster über Bord zu werfen und sich an eine Zeit rasanten Wandels anzupassen. Es lohnt sich aber, als horizontal vernetzte, aufgabenorientierte Einheit zu agieren. Besonders groß ist der Mut, den es bei der Besetzung der C-Level-Positionen bedarf. Rein funktional agierende Unternehmen mit vielen Top-Down-gesteuerten Teilbereichen besetzen die einzelnen Bereiche mit herausragenden Top-Managern, die in ihrem Fachgebiet brillieren. In einem kontextuellen Management-Ansatz ist allerdings kein Platz für Solisten, die mit anderen Einheiten nicht im Zusammenspiel funktionieren. Es braucht ein klares Verständnis für die Ziele und Werte Unternehmens und die nachhaltigen Bestrebungen der Organisation.
Neue Anforderungen an Top-Manager
Auch das Profil der einzelnen C-Level-Manager muss sich ändern. Fachwissen alleine wird durch die rasanten Entwicklungen und den Druck von außen nicht mehr ausreichen, um erfolgreich zu agieren. Das Fachwissen muss um die Komponente „Verständnis“ erweitert werden. Top-Manager müssen ihr Know-how um Verständnis für Kunden und Märkte erweitern. Sie müssen nicht nur verstehen, was Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind, sondern auch, was sie bedeuten und wie sie gewinnbringend für das Unternehmen und die Gesellschaft eingesetzt werden können. Sie müssen ein Gespür für die Geschwindigkeit des Wandels und die optimale Herangehensweise für die neuen Herausforderungen entwickeln.
Durch ein diversifiziert zusammengestelltes Management-Board entstehen Synergieeffekte, die dieses Verständnis erleichtern. Durch die Besetzung von C-Level-Positionen in Bereichen, deren Aufgabe es ist, Entwicklungen in den Bereichen Digitalisierung und Nachhaltigkeit zu verfolgen, profitieren auch traditionelle C-Level-Manager und deren Zuständigkeitsbereiche. Durch die horizontale Vernetzung werden Lernprozesse beschleunigt. Geschäftsaktivitäten können dadurch anhand von Kriterien der Digitalisierung und der Nachhaltigkeit evaluiert werden.
Fachwissen wird durch einen ambivalenten Eigenschaftsmix ersetzt. Top-Führungskräfte, die in einer horizontal vernetzten Organisation brillieren, vereinen beispielsweise Zurückhaltung und Risikofreudigkeit oder Mut und Verletzlichkeit.
Unabdingbar ist jedoch sowohl für die Geschäftsführung als auch für das Top-Management vor allem eines: Die Offenheit, sich dem Wandel zu stellen. Es bedarf der Bereitschaft, die Herausforderungen der Digitalisierung und der Nachhaltigkeit anzunehmen und das gigantische Potenzial dieser Megatrends zu sehen – für die Unternehmen, für die Konsumenten, für die Gesellschaft.
*In diesem Text wird für die bessere Lesbarkeit nur die männliche Form verwendet. Die gewählten männlichen Formulierungen gelten uneingeschränkt auch für alle Geschlechter.