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Weshalb Führungskräfte nicht immer die besten Führungspersönlichkeiten sind

Wie in einer Demokratie Politiker* gewählt werden, um ihre Geschicke zu leiten, werden in Unternehmen Führungskräfte ausgewählt, die in den verschiedensten Bereichen die Geschäftsprozesse leiten. Aber was, wenn unser Unterbewusstsein uns austrickst, sodass wir nicht die vermeintlich besten Führungskräfte auswählen? Was, wenn wir stattdessen unterbewusst mehr Wert auf andere Eigenschaften legen als die, die eigentlich eine gute Führungskraft ausmachen, sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft? Und schlimmer: Was ist, wenn die Eigenschaften, nach welchen wir bewerten, in manchen Fällen geradezu schädlich sind?

Der Zusammenhang zwischen Kompetenzen und Selbstvertrauen (oder dem Mangel daran)

Der argentinische Organisationspsychologe Tomas Chamorro-Premuzic ist einer der Wissenschaftler, die erforscht haben, wie das Unterbewusstsein unsere Wahl von Führungskräften beeinflusst. Er hat sich unter anderem mit dem Zusammenhang zwischen Kompetenzen, Selbstvertrauen und Führung beschäftigt. Seine Schlussfolgerungen sind recht eindeutig: Es gibt einen begrenzten Zusammenhang zwischen unserem Selbstvertrauen und unseren Kompetenzen. Oder um es anders auszudrücken: Es gibt einen großen Unterschied zwischen dem, wie gut wir glauben, etwas zu können, und dem, wie gut wir tatsächlich sind. Dies gilt laut Chamorro-Premuzic übrigens überwiegend für Männer. Er kommt zu dem Schluss, dass Männer generell eher überschätzen als Frauen. Dies könne unter Umständen auch zu erfolgreichen Karrieren führen, denn: eine der besten Möglichkeiten, andere zu täuschen, ist, sich selbst zuerst zu täuschen. Leider sei es so, dass die Chancen, eine Führungskraft zu werden, umso besser sind, je weniger man sich seiner eigenen Grenzen bewusst ist.

Wir lassen unsere Wahrnehmung vom Charme anderer trüben

Der Kern des Problems ist der folgende: zum einen haben wir Menschen eine tief verwurzelte Neigung, uns selbst zu überschätzen. Was aber noch schlimmer ist: Wir nutzen diese Fehleinschätzung zum anderen aber auch aus, um uns selbst besser darzustellen als wir tatsächlich sind – zum Beispiel in einem Vorstellungsgespräch. Wir machen alles falsch, weil wir dank unserer unterbewussten Liebe zu Charme und Selbstvertrauen dazu neigen, darauf hereinzufallen. Als Menschen sind wir einfach voreingenommen, oder, wenn Sie so wollen, darauf programmiert, ein hohes Maß an Selbstvertrauen und Selbstdarstellung als Ausdruck starker Kompetenzen wahrzunehmen. Wir lassen uns von extrovertierten, charismatischen Persönlichkeiten blenden.

Das Ergebnis, so Tomas Chamorro-Premuzic, ist, dass wir eine Fülle von Führungspersönlichkeiten haben, die sich ihrer eigenen Grenzen nicht bewusst sind und die mit sich selbst zufriedener sind, als es vernünftig wäre.

Aber was bedeutet das für die Mitarbeiter, die unter diesen Managern arbeiten und Leistung bringen müssen?

Tomas Chamorro-Premuzic hat nicht nur erforscht, wie Persönlichkeit und unbewusste Vorlieben unsere Wahl der Führungskräfte beeinflussen, sondern auch, wie diese Führungskräfte dann ihre Organisationen beeinflussen. Führungskräfte, die mehr damit beschäftigt sind, sich selbst zu inszenieren, als ihre Mitarbeiter zu fördern, schaffen oft Organisationen, die durch geringes Vertrauen und schlechte Produktivität gekennzeichnet sind. Im Gegensatz dazu zeigen viele Studien, dass gute Führungskräfte eher bescheiden, zuhörend und einfühlsam sind.

Wie können wir das ändern?

Bedeutet das, dass wir bei der Einstellung neuer Top-Führungskräfte und Manager mehr nach introvertierten, anonymen Verwaltern suchen sollten? Nein, natürlich nicht. Denn neben der Fähigkeit, zuzuhören und sich in andere Menschen hineinzuversetzen, muss eine Führungskraft auch in gewisser Art und Weise ein Visionär sein, eine Richtung vorgeben und – nicht zuletzt – diese Richtung auch kommunizieren können. Mit anderen Worten: Eine gute Führungskraft muss in der Lage sein, Motivation, Engagement und Begeisterung zu erzeugen.

Ein Aufruf zum Paradigmenwechsel, bei dem wir grundsätzlich nach ganz anderen Qualitäten bei den Führungskräften suchen müssen, die wir rekrutieren, wäre falsch. Aber wir müssen noch besser darin werden, unseren unterbewussten Autopiloten abzuschalten. Als Unternehmen im Executive Search haben wir eine besondere Verpflichtung, jede Lücke zwischen dem Selbstbewusstsein der Kandidaten und ihren tatsächlichen Fähigkeiten zu erkennen und zu durchschauen. Die Intuition, die wir alle haben, muss ständig mit konkretem Wissen in Form von Referenzen, Tests und konkreten Beispielen ergänzt werden. Man ist eben nicht unbedingt eine gute Führungskraft, wenn man in einem Vorstellungsgespräch gut abschneidet. Man ist eine gute Führungskraft, wenn man Leistung erbringt und in dem Bereich, für den man zuständig ist, dauerhaft und nachhaltig gute Resultate erzielen kann und die gesamte Organisation voranbringt. Zum Beispiel, indem man Mitarbeitern das Gefühl gibt, gehört, gesehen und im Arbeitsalltag wertgeschätzt zu werden.

Die Führungskraft muss zu ihrer Aufgabe passen

Es ist immens wichtig, ein klares Bild von den spezifischen Herausforderungen zu haben, mit denen ein neuer Manager oder eine Führungskraft im Unternehmen konfrontiert werden. Es muss sichergestellt werden, dass die Führungspersönlichkeit zur Aufgabe passt. Die Herausforderungen müssen mit den Eigenschaften des Kandidaten abgeglichen werden, welche sich letztlich auch in Tests, Interviews und Referenzen widerspiegeln.

Wenn zum Beispiel eine neue Führungskraft einen Turnaround vorantreiben und einen schnellen und harten Wandel schaffen soll, dann muss man aufpassen, ob die Führungskraft vielleicht nicht zu freundlich ist. Dann könnte es folglich sein, dass sie sich durch ihr eigenes Wohlwollen den Mitarbeitern gegenüber selbst stört. Wenn hingegen die primäre Aufgabe darin besteht, Arbeitszufriedenheit, Hoffnung und Wohlbefinden zu schaffen, dann sieht die Sache ganz anders aus.

Wir müssen nach den Signalen und Qualitäten suchen, die Menschen zu guten Führungskräften machen. Vor allem, wenn diese Eigenschaften Menschen aufgrund unserer Vorurteile und unseres Unterbewusstseins nicht unbedingt von vornherein zu Führungspersönlichkeiten machen. Wir sollten uns weniger auf unsere eigenen Instinkte verlassen und auf den Eindruck, den Menschen in speziellen Situationen wie beispielsweise in einem Vorstellungsgespräch erwecken. Das kann jedoch sehr schwierig sein. Je mehr wir versuchen, bestimmte Gedanken zu unterdrücken, desto stärker treten sie in den Vordergrund. Wenn das Bauchgefühl bezüglich einer Führungspersönlichkeit also einem solch großen Risiko der Verzerrung ausgesetzt ist, ist es umso wichtiger, sich auf rationale Entscheidungsfaktoren wie Referenzen und Tests zu berufen.

*In diesem Text wird für die bessere Lesbarkeit nur die männliche Form verwendet. Die gewählten männlichen Formulierungen gelten uneingeschränkt auch für alle Geschlechter.